Was Dienstleister künftig können müssen

Über fehlende Aufträge können sich die meisten B2B-Dienstleister in Deutschland nicht beklagen. Dennoch ist die Branche mit drei wesentlichen Herausforderungen konfrontiert.

Der größte und am schnellsten wachsende Wirtschaftsbereich in Deutschland bleibt die Dienstleistungsbranche. 2015 generierten Service Provider 69 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung. Etwa drei von vier Erwerbstätigen sind im Dienstleistungssektor beschäftigt und leisten rund 42 Milliarden Arbeitsstunden. Den Sektor treiben vor allem die B2B-Dienstleistungsmärkte voran. In den vergangenen 25 Jahren sind im Bereich der Unternehmensdienstleister sowohl die Bruttowertschöpfung (47 Prozent) als auch die Beschäftigung (138 Prozent) stark gestiegen. Das Wachstum liegt seit vielen Jahren prozentual oberhalb der BIP-Steigerungen und hat einen wesentlichen Grund: den strukturelle Flexibilisierungsbedarf der deutschen Wirtschaft.

Viele mittelständische und große Unternehmen haben die erfolgreiche Reduzierung der Fertigungstiefe auf den Dienstleistungssektor übertragen und dabei ihre eigene Leistungstiefe verringert. In der Folge wurden die Beschaffung von externem Personal und die Beauftragung von Projekten und Dienstleistungen immer relevanter. Angelehnt an die Methoden der Materialbeschaffung schufen die Unternehmen für Beratungen und Dienstleistungen eigene „Warengruppen“ und begannen, die Dienstleisterlandschaft zu konsolidieren sowie ein strategisches Providermanagement aufzubauen.
Anders als konsumentennahe Dienstleistungen sind die B2B-Services geprägt von personalintensiven und projektorientierten Leistungen zwischen Unternehmen. Verschiedenste Vertragsformen und lange Projektlaufzeiten sind an der Tagesordnung. Demensprechend komplex sind die Aufgaben für den HR-Bereich, im Prozessmanagement und im Controlling –vor allem, sobald die Dienstleister selbst wachsen müssen und die Anforderungen durch die Auftraggeber oder den Gesetzgeber steigen. Drei Beispiele.

Mehr Transparenz benötigt

Für die beauftragenden Unternehmen kommt es darauf an, in einem von Fachkräftemangel und kürzeren Wirtschaftszyklen geprägten Marktumfeld flexibel agieren zu können. Dabei gilt es, die Planungen der internen Personalentwicklung mit dem strategischen Providermanagement zu verknüpfen. Ziel: ein erfolgreiches Total Workforce Management. Der jeweils isolierte Blick auf interne und externe Mitarbeiter führt dagegen zu Engpässen und Wartezeiten, wenn Führungskräfte oder Experten nicht zahlreich oder in passender Qualifikation rekrutiert werden können. Gleiches gilt bei der Projektvergabe und -besetzung. Auch hier ist eine schnelle Handlungsfähigkeit für die Unternehmen essenziell – zum Beispiel durch geeignete Schnittstellen zu den bevorzugten Dienstleistern.
Wichtig ist für die Auftraggeber, mehr Transparenz über die externen Dienstleistungspartner zu erhalten, um besser planen zu können – auch über verschiedene Vertragsformen hinweg (Dienst- und Werkverträge, Zeitarbeit). Denn häufig gibt es in Spezialdisziplinen nur wenige Experten, die verfügbar sind, sodass sich die Beauftragung eher nach der Verfügbarkeit der Experten richtet als nach der ursprünglich gewünschten Vertragsform.

Neue Compliance-Anforderungen

Steigende Compliance-Anforderungen sind für viele Unternehmen ein Thema. Bei der Beauftragung von Dienstleistern versuchen sie deshalb, die Vergabeentscheidungen und die operative Überwachung der Projekte möglichst transparent in ihren Prozessen abzubilden. In Streitfällen liegen dann dokumentierte Fakten und Argumente für die Auftraggeber vor, beispielsweise wenn es um Fragen wie Scheinselbstständigkeit, Gültigkeit von Werkverträgen oder um Fälle geht, bei denen sich Mitarbeiter von Dienstleistern beim Auftraggeberunternehmen auf Festanstellung einklagen wollen. So erhält auch die Compliance-Kompetenz der Dienstleistungspartner eine steigende Bedeutung.

Spezialisten-Teams im Projekt

Immer häufiger arbeiten in Projekten Experten unterschiedlichster Disziplinen zusammen ‑ etwa für die digitale Transformation eines Geschäftsbereichs oder eines kompletten Unternehmens. Ein Beispiel: Gewöhnlich wirken die Anbieter von Technologie-Beratung und Engineering Services vor allem an der Entwicklung oder Verbesserung der Produkte eines Kundenunternehmens mit. IT-Beratungsunternehmen erbringen derweil ihre Leistungen überwiegend für die Prozesse des Kunden. Weil IT-Technologien im Zusammenhang mit der digitalen Transformation aber verstärkt zur Vernetzung von Produkten und Anlagen eingesetzt werden, entstehen neue inhaltliche Überschneidungen. So ist beispielsweise die Entwicklung einer Software für die Motorsteuerung ein Engineering Service für das Produkt Motor. Ein klassisches IT-Beratungsthema ist dagegen die Anbindung dieser Systeme an Service-Management-Lösungen des OEM, ebenso an betriebswirtschaftliche oder Business-Analytics-Anwendungen.

In solchen Situationen profitiert das Auftragsgeberunternehmen von der Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleistungspartner – sofern dieser das geforderte Leistungsspektrum aus einer Hand abdeckt. Das gilt für die thematische Qualifikation und auch für die verfügbaren Vertragsformen: von der Personalvermittlung (Zeitarbeit) über die Bereitstellung von Experten auf Basis von Dienstverträgen bis hin zur Projektübernahme auf Werkvertragsbasis. Für Dienstleister, die vielschichtige Projekte komplett übernehmen möchten, hat das Konsequenzen. Sie müssen den eigenen Personalpool mit qualifizierten Mitarbeitern aufstocken, Subunternehmer beauftragen oder auch spezialisierte Tochterunternehmen gründen und managen.

Prozesse weiterentwickeln

Betroffen sind deshalb auch die internen Prozesse der Dienstleister, zum Beispiel die Projektsteuerung, das Management der unterschiedlichen Vertragsformen, die Ressourcenplanung, das anwachsende Bewerbermanagement und die Finanzbuchhaltung (Stichwort: Intercompany-Abwicklung). Die neuen Herausforderungen lasten deshalb auf den Schultern der Verantwortlichen im Prozessmanagement, im HR-Bereich und bei den Finanzen. Sie müssen ihre Prozesse verbessern und weiterentwickeln – um Schritt zu halten mit den erweiterten und neuen Anforderungen der Auftraggeber und des Gesetzgebers.

Heike Hornung
Branchenarchitekt für die Dienstleistungsbranche
itelligence AG
itservice@itelligence-group.de

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