Intercompany-Abwicklung: Kompliziert war gestern

Was oberflächlich wie eine runde Einheit wirkt, ist oft ein verästeltes System: Viele Dienstleistungsunternehmen bestehen strukturell aus einer ganzen Reihe von rechtlich unabhängigen Einzelunternehmen. Das trifft vor allem auf Managementberatungen, Softwarehersteller und -berater und auch Ingenieurbüros zu. Oft werden Auslandsniederlassungen gegründet, um weltweit agierende Kunden international unterstützen zu können. Oder die Markenstrategie erfordert eigene Firmierungen, um Spezialkompetenzen mit einem entsprechenden Unternehmensnamen zu unterstreichen.

In der Praxis aber arbeiten trotz firmenrechtlicher Unterteilung die Mitarbeiter verschiedener Tochter-Unternehmen zusammen – allein um alle erforderlichen Kompetenzen und Skills für eine Projektrealisierung zu bündeln. Das macht Kundenprojekte speziell für Dienstleister komplex. Und die korrekte Intercompany-Abwicklung wird zu einem erfolgskritischen Thema. Legale Anforderungen, die Zahlen in den bilanzierenden Einheiten darzustellen, konkurrieren dann mit Auswertungsstrukturen, die diese rechtlichen Firmengrenzen überschreiten. Während beispielsweise aus Managementperspektive komplette Geschäftsbereiche und Projekte auszuwerten sind, muss parallel legal nach Ländern berichtet werden.

Mehr interne Rechnungen als Kundenrechnungen

Die Wichtigkeit einer möglichst automatisierten oder zumindest strukturell organisierten Darstellung dieser Werte wird deutlich, wenn man hochrechnet, wie schnell Zahl der Buchungen schon bei relativ überschaubaren Strukturen in die Höhe schnellt. Im schlimmsten Fall müssen mehr interne Rechnungen gestellt werden als Kundenrechnungen. Wie lässt sich diese Buchungsmenge also strukturieren und automatisieren?

Wie mit firmenübergreifenden Vereinbarungen umgegangen wird, ist natürlich abhängig von der Unternehmenskultur und damit von der Art der Steuerung, die das Management im Unternehmen etablieren möchte (oder bereits etabliert hat). Zwei klassische Ansätze lassen sich unterschieden:

  • Es gibt Einzelverhandlungen zwischen den Gesellschaften für jedes Projekt, bei dem zusammengearbeitet wird. Ein Beispiel dafür: Ein Projekt-Owner gibt Teile eines Projekts an die zuarbeitende Schwesterfirma ab, zu einem vorab definierten Festpreis.
  • Es gelten generelle Vereinbarungen für alle Projekte, bei denen firmenübergreifend zusammengearbeitet wird. Ein Beispiel für diese Art der Zusammenarbeit: Es gibt einen eindeutigen Projekt-Owner, der die Kundenbeziehung pflegt und der auch ergebnisverantwortlich für das Projekt ist. Die anderen Gesellschaften arbeiten zu und erhalten dafür einen definierten Verrechnungspreis pro Stunde oder Tag. Die Abrechnung zwischen zuarbeitenden Gesellschaften und Projekt-Owner erfolgt dann nach tatsächlich geleisteten Zeiten.
Mitarbeiter-Austausch gerät ins Stocken

Einzelverhandlungen werden gerne eingesetzt, um Wettbewerb zwischen den verschiedenen Unternehmenseinheiten zu erzeugen – diese Selbststeuerung über Eigenoptimierung schafft einen natürlichen Ressourcenausgleich. Aus unternehmerischer Sicht ist das zwar sehr liberal. Aber der hohe administrative Aufwand dieses Verfahrens kann dazu führen, dass im Alltag ein unternehmensübergreifender Austausch von qualifizierten Mitarbeitern immer seltener wird – weil der Prozess als zu kompliziert gilt. Generelle Vereinbarungen sind hingegen für alle beteiligten Personen transparent. Die optimale Besetzung eines Projektteams mit Personen aus verschiedenen Unternehmen kann also schnell und gerecht gefunden werden. Zusätzlich erlaubt dieser Ansatz eine deutlich höhere Automatisierbarkeit der internen Abläufe.Welchen Weg ein Dienstleister geht, hängt von der Unternehmenskultur ab und ist eine wesentliche strategische Entscheidung. Moderne IT-Lösungen unterstützen beide Möglichkeiten. Denn sie liefern die gängigsten standardisier- und automatisierbaren Verrechnungsarten – vorkonfiguriert für die Dienstleistungsbranche. Ehemals komplizierte Prozesse lassen sich so stark vereinfachen, Fehlerquellen fallen weg – und das Management kann seine Entscheidungen auf konsequent aktuelle Zahlen stützen.

 

Heike Hornung
Branchenarchitekt für die Dienstleistungsbranche
itelligence AG
itservice@itelligence-group.de

Zurück zur Startseite

Weitere Fachartikel

Ansprechpartner

Heike Hornung
Branchenarchitekt für die Dienstleistungsbranche
itelligence AG

Telefon: 0800-4808007

Kontaktformular